03 IDEC 2024 臺灣籌備團隊組織運作

由於在往後的故事中，我們會提及到一些組織運作的名詞，因此在這裡我想要簡單來談談這次IDEC 2024臺灣籌備團隊是運用怎麼樣的方法，在籌備這場世界級的活動。

民主教育是基於【全人】進行賦能的歷程

開始工作前，照顧好自己，成為一個真正的人－身心值的概念

資訊

身心值是什麼？

身心值沒有絕對的客觀，只有相對的主觀。他有兩層涵義，一種是你現在的身體與心理狀態的數值。另一種是此任務對你而言會耗損多少心力值。

1.現在的身體與心理狀態的數值：數值越小心理狀況越差。數值越大，心理狀態越好。
2.任務對你而言會耗損多少心力值

例如：有夥伴覺得輕輕鬆鬆15分鐘內的事物我就會估1，一個小時內估2，一個下午估3或5，也就是如果給我自己評估兩個1和一個2要差不多，一個1+一個2要和一張3花的心力差不多。如果有件事我需要花一整天以上我就會估8、13之類的（也就是一整天的心力都會花在這上面才能完成），如果有一件事，我需要花10天還不一定能做好，那就是10天的身心值共計100左右的身心值

在每一次的會議中，我們的Check in暖身總會有 「你現在的身心值是多少？」 這個題目。以「全人」為核心的團隊，重要在於現在自己的身相狀況是多少，像我還記得有一次在行銷會議中，大家的身心值都低於3，此時我們就決議改到隔天大家自己狀態都比較好一點時再討論。這對我們來說，一個團隊不只是把工作做完、不只是把活動辦好，更重要的是在過程中如何照顧好自己。

團隊運作概念01－透過敏捷方法來運作

在整個籌備團隊中，有三種角色， 包含PO（產品負責人－執行長）、SM（專注於團隊動態，解決各種阻礙團隊運作的障礙）、DT（各圈層執行團隊）。

在整體來說我們透過 「人－角色－圈層」來進行整體活動的團隊運作，把這樣可以隨時的把人與角色或是事物分開。也就代表說一個人不只有一種角色，而且也不會被角色綁死，是一種可以靈活流動。

簡單來說，你可以是活動圈底下的文化組主要負責，也可以是洋蔥圈層的客服組。而另外，為了方便權責流動，當我們發現有任更適合某角色時，此時就可以把事物轉交至更適合的人身上去運作。這就是所謂人－角色－圈層三者可以靈活的流動。

運作概念02－使用Notion卡片，並分成優先即來處理

我們會將所有活動切成更細緻的任務（如上圖所示），並且會顯示優先級與張力相關方，以方便了解這張任務卡的處理緊急度以及和他相關的人員有誰。舉例來說以下這張卡片（【策展圈】記憶之河展場規劃及執行），當責是主要的負責人有兩位，張力相關方即是與管理與分配現場場地相關的人員。而優先級我們分成S、A、B、C四個區塊。

代碼	代表意義	燈號
S	突發狀況	🔴🔴超級紅燈
A	重要且緊急→當週要完成的事	🟠橘燈
B	不緊急但重要的事→可接受下週完成的事	🔵藍燈
C	未知日期	🟢綠燈

運作概念03－會議分類

「會議有四不」：會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。
反過來，一場好的會議的四要素就是 「議」、「決」、「行」、「果」。
「議」：指的是有真正的議案，而不是單向的表述說明。
「決」：指的是有提出決策。
「行」：指的是提出下一步行動。
「果」：指的是能檢驗交付成果。

會議其實是一系列的過程，而不是單一次的，為了幫助我們達成「議」、「決」、「行」、「果」，
才會衍生成「概念會議」、「配盤會議」、「工作會議」、「復盤會議」+「站會」。

資訊

「概念會議」又稱「原型會議」或「共識會議」，主要是明確方向，通常會用來腦暴星河一類的；
「配盤會議」又稱「期程會議」，確認角色權責以及各自要運作的重要時間節點；
「工作會議」又稱「執行會議」，是根據任務的需求自行揪團開會討論；
「復盤會議」又稱「反思會議」，是在一個大節點或者是任務結束後進行的回顧思考並提出下一步行動的會議。
而「站會」是在每一個會之前，中間歷程的檢驗，用來確認進度和難點的。

「會議」是一系列的過程，所以理想上會開過這所有的會議才算是完整地走完歷程，
不過，實際上許多時候，「概念會議」常常會直接接「配盤會議」；「工作會議」很多人是開著會議房間各做各的事，不一定有議決，會視情況使用。

再者，我們也導入了兩個制度－張力與議事。

【制度】張力驅動

補充資料：張力是什麼？

本文轉載自方欣的FB臉書－【國際民主教育會議IDEC在台灣－Day 3補記】。

張力指的是預期與現實的落差，因此難過、生氣是一種張力（我們稱負張力），開心、滿足也是一種張力（我們稱正張力）。
而青色組織鼓勵夥伴表述張力，藉由表述與夥伴彼此支持消解張力，以維持每個夥伴的身心完整，並將張力轉換成改變的動力，讓組織維持動態進步。
可能有人會懷疑，這真的有用嗎？表達生氣難過怎麼能做到不吵架？
其實是可行的，但確實會需要夥伴先練習不帶情緒的發言(非暴力溝通的實作)，同時也要有一位控場的主持人確保會議能維持成員身心完整。

第一步：有幾個張力

主持人先邀請夥伴ckeck in，請每個夥伴說說自己有幾個張力（例如1個正張力，2個負張力），但還不要細講。
由於夥伴人數眾多，若一個個細講會壓縮後面夥伴表達的時間，也不清楚每個張力的優先級，因此選擇以數量簡單表述。
同時讓成員意識到「原來我身邊的夥伴有張力」，會產生預期心理，準備好要承接夥伴的心情。

第二步：分優先級

主持人請成員幫自己的張力分三個狀態
－負張力，未解消
－負張力，已解消
－正張力
並讓有未解消負張力的成員舉手，確定有哪些夥伴需要先承接。
我很喜歡這個分級的階段，因為復盤時間有限，大家精力也有限，我們要把心力花在最重要最要先處理的項目上。
同時也給準備表述張力的夥伴一個緩衝，先釐清自己的張力的狀態如何。

第三步：優先級一的先處理

接下來讓負張力未解消的夥伴發言，盡量依循著非暴力溝通的結構：「事實－感受－需求－請求」。
避免流於情緒的宣洩與責怪，而是釐清自己真實的情緒與需求，並邀請夥伴共創策略。
這邊直接舉自己的例子，我擔心邀請唐爸來認識貍想教育，會讓沒有意願的夥伴覺得被迫上場，因此我想了解夥伴的想法是如何，讓我下次可以做得更好。

事實－拉唐爸認識貍想教育這個行動
感受－我非常擔心這樣的行動其實造成夥伴的困擾
需求－我希望我的行動是讓夥伴覺得舒適的
請求－想詢問夥伴的想法

在這裡我已經把張力梳理的不帶評判，但其實原先是有的(例如：內心會焦急怎麼夥伴不積極)，是多年的練習讓我發現自己預設張力和底層的真實需求。但未經過練習的人很容易流於抱怨，因此張力會議本身是對參與者要求很高的活動，並不容易執行。

第四步：夥伴承接支持，共創策略

在聽完成員的張力後，有些已經有自帶策略的，夥伴可以疊加想法讓下一步行動更完整；有些還在煩惱的，夥伴可以提出見解讓張力消除。
主持人會和張力成員確核是否消解，再換下一位成員表達自身張力。
這邊要注意的是一次只能講一個張力，例如我有兩個張力，但我一次只能表述一個，讓其他成員也有發言的機會。等其他人的第一個張力處理後，才會輪到我講第二個。

第五步：分享正張力

到這步因為已經晚了，我們改以在LINE群組內文字分享正張力。
我自己也很喜歡這個環節，因為可以理解夥伴今天發生了什麼快樂喜悅的事情！

張力（Tension）即為預期與現實的差距，是一個中性的名詞，可以分成正張力與負張力。
而遇到張力時，我們除了自己提出張力外，也要提出自己的提案措施。

success

例如：在活動前一週是我們的進駐準備期，當時候在我們的開會辦公場地由於太多物資，有影印區、又有財務圈需要核對經費區域以及食物區…，始得辦公空間越來越小。

大家看見的張力如下：
Ａ：原本物資區影印區都不見了，桌子混亂，東西滿載，需要處理。
制度：不在現場的東西全都清掉，公用東西放中間
問題：桌子不夠用
Ｂ：希望桌面清空

而大家的總結提案如下：

1. 辦公空間必要設備： 醫護站：靠門靠牆區； 洋蔥財務圈：改到報到處； 護貝影印區：靠窗桌子； 指揮中心區：靠窗桌子； 餐飲區：門進來右手邊； 失物招領區：某個角落地上
2. 結論：離開的時候個人物品帶走，不然就丟失物招領區或丟掉。

議事方法

議事即為討論決策，我們採取認可制決策。

強調 「沒有人反對」 的投票方式，參與會議的人員都可以提出觀點，並且輪流發言，接著利用反對意見修改提案、並且反覆評估該提案會不會對目標帶來嚴重影響的風險，從中一直討論修改，直到某項提案所有與會者都沒有異議。

success

例如： 當時候淡江蘭陽校區由於場地有施工的鷹架，擔心觀感不佳或安危問題。有人提出控制活動引導路線。然而，淡江蘭陽校區場地極大，我們很難管理人員，因此大家提出自己的提案。

📎某Ａ：
方案一、移調鷹架
方案二、可以用防水布包起來嗎？
方案三、要求場地費減半
方案四、攤位區自己把後面鷹架區塊布置起來

📎某Ｂ：蘭陽工程是淡水校園單位在做，蘭陽校園已經給最大程度的支援。希望把建邦教學大樓鷹架拆掉，已經準備再談一次，覺得防水布包起來不錯。

📎某Ｃ：拆掉會不會有法律問題

因此最後我們決意詢問淡江蘭陽校區的老師，並請他們與建商再次溝通，至少將大家時常進出的地方能用最簡單的方式將它稍微整理。

以上就是我自己理解簡易版本的敏捷＋拓治系統的團隊管理方法，更詳細的內容，可以參考這次大貍在IDEC活動的演講－如何通過踐行青色組織實踐民主教育：全維典範轉移之必要。How to Practice Democratic Education through Teal Organization Implementation：The necessity of a comprehensive paradigm shift.

資訊

📎 精華筆記摘錄：

1.教育的重點，根本不在於知識跟技能的傳遞，而在於價值的形塑本身

2.每一個人都在做他心目中理想的教育，但是整體加起來，卻讓我們的教育越來越奇怪，這就是一種合成謬誤。

3.我在處理、面對「人」的時候，希望可以不透過外在的頭銜去看待一個人，而可以真心地認識一個人的本性。

4.在教育轉型的浪潮裡，我不把重心放在學生身上，而是放在老師身上，一部分是為了救贖過去的自己；另一部分，則是因為我相信，只要影響一個老師，就可以改變一群學生。

5.我在做的事，對於很多企業家來講是非常愚蠢的，因為我把賺錢的工具交給我所有的競爭對手。但這是由於我經歷過這一切，我確實認為錢、名聲什麼的都不是最重要的，影響力才是，所以我真心的期待教育範式可以轉型。而這樣的轉型不應該只在體制外發生，也應該在體制內推進。

6.當另類教育的蓬勃發展，建立在對抗主流教育之上，這是很危險的。因為它如果沒有持續進化的意識，它會就地活成另一種新的體制。如果我們沒有意識到，教育範式的推進不是個案的問題，而是社會結構的問題，我們就會看到我們過往所期待的教育創新，不斷地讓我們失望。

7.當年高喊要「不太乖」的那一群人，現在都乖乖的往升學主義靠攏。曾幾何時，我們的教育創新就地活成了新的大型才藝補習班。我想，沒有一個創辦人樂見這件事情的發生，但它卻正在發生中。

8.在教育範式推進的過程中，我嘗試用另外一種運作方法：我不對抗任何體制內的老師、我希望成為他們溫柔的後盾，當我不抱著一個對抗的角度，或者指點的角度進到學校的時候，我發現每間學校老師都很歡迎我們。這使我更加相信，會成為教育工作者的，通常都是一個善良的人。只是他們不瞭解「我是為你好」的「好」，有的時候不見得是這個時代所需要的「好」。

9.我創建了一個，我隨時可以消失的團隊，因為即便我不在了，我相信他們依舊可以繼續滾動下去。每個人都可以是貍想教師。

10.很多人好奇，「貍想教育」，好像不是一所民主教育學校。對，我們不是民主教育學校，我們是孵化民主教育的社群。

11.當我們尊重每一個個體的時候，才有可能成就一個群體；不是讓人為組織去做事，而是讓組織跟人共同進化。

12.IDEC的核心，是用民主議事的程序，去尊重每一個人的聲音。

13.有些團隊以「綠色組織」的核心價值作為號召，但最後又強調他們最後的績效是可以幫助多少孩子考上好大學；又或者是詢問學生的學習需求，最終卻又交給老師一個人決定每個孩子要上什麼課。所以，當他們宣稱自己是「百分百的民主學校」時，我是感到非常困惑的。更困惑的是，他們渾然不覺這有什麼問題──人們覺得自己已經夠好的時候，就會停止進化。

14.民主教育是基於一個「完整的人」，進行一個賦能的歷程

15.IDEC跟我自己帶的學院是完全不一樣的，但我相信，他們都是自己的青色組織，也都是自己的民主社群。

16.TOTs是一種用張力驅動的組織形態，在這個系統裡面，每一個人都可以去抒發他的張力。當我們發現與別人不同的時候，我們就可以去共創我們前進的方法。當整個團隊都知道，我們就是要去面對跟處理張力的時候，他們就比較不害怕面對突發跟別人的責難。

17.唯有如倡議一般地行事，才能夠真正成為我們所期望的樣子。

18.敏捷的工作流把進化也視為團隊必須的一部分。我們追求的不是一步到位的完美，我們要看見的是願意不斷進化的歷程。

19.我們第一天送餐的狀況，可以說是「兵荒馬亂」。但我們團隊的成員並沒有陷入那一種悲傷的情緒太久，我們學院的成員甚至對整個團隊提出了張力，但我們並不把它當作一種「客訴」，而是把它當作一種共創策略的邀請。

20.你如果回去看這一次open space的看板，你會發現有一個很有趣的活動，叫作「迭代用餐服務流程」。我們在這個會議中，用民主的議事規則，邀請籌辦方、參與者一同共創方案。開會的時候，是早餐結束之後，一開完後就接近午餐了，於是我們趕快去做測試，當時還做的不完美，午餐之後我們又迭代了一次。到了晚餐的時候，我們還比預期的提早一分鐘開飯。但當時還有一個問題，就是這個策略方案是由其他參與者所提出的，所以籌備團體整體的人力，並不能支持這樣的方案（每個時段四個人）。因此，當天晚上，團隊成員又接著這個方案進行迭代，建立了新的機制，邀請參與志工一起來參與。這樣的成果是，在昨日午餐的時候，籌備組的成員都有想要參加的活動，沒有辦法支援廚房，但因著這樣的機制，廚房裡居然有六個參與者來幫忙。我覺得這樣的事件，非常「IDEC」。

21.這個系統最棒的地方，在於哪怕不是每一個人都懂，它也可以運作。這就是為什麼一群平均25歲以下的孩子，可以辦成臺灣IDEC的關鍵原因。

22.今天早上，一個尼泊爾的朋友問我「面對科技的發展，應該要怎麼去應變？」我跟他說「我們不能阻止科技進步，唯一可做的事，便是比學生更早學會這些工具，並將學生引導向更好的方向」。

23.如果你給一個沒有受過訓練的AI，問他「我的孩子不選功課會怎麼樣」，他會提出一種獎懲制度的方法，因為那是現行教育典範的大數據，卻不是我們所期待的未來教育。

24.所以我設計了一個AI，希望能為所有教育工作者、學習者提供一個能評估自身教育範式的評量系統，幫助他們定位自身並獲取足以推進教育範式的資源。

25.不知道有沒有人發現，我今天簡報的第一張是IDEC2023尼泊爾喜馬拉雅山的日出，我今天簡報的最後一張是IDEC2024臺灣蘭陽平原的夜景，我認為他們有同等且獨特的美。

26.我始終認為，推進教育範式並不是推翻舊有的體制，而是嘗試為人們展示一個更好的可能性。我希望這一份研究報告，以及IDEC的呈現，可以給大家帶來一個更好的可能性。即便我們現在還不夠好，我也相信我們會越來越好。

---

【以下摘自活動籌備期大貍於DC告知大家的團隊好東西！想說留個紀念～】

【大貍的實用協作技巧】01 好好說話

人與人溝通的時候，即便想傳達的概念是一樣的，卻會因為說話的方式不同，使得感受大相歧異；也會因為切入的角度不同，使得事情的結果離我們的預期越來越遠。為此，在溝通協作上，我們也許可以有一些基本共識。

#你表述的是感受？還是已經受情緒影響的評判？

互動的過程中，我們不免有各種情緒，這個情緒會使得我們不自覺地讓對方充滿了評判，甚至可能把對方越推越遠：

案例一：
❌ 事情弄成這個樣子，是根本沒有意識到問題 →因為困惑，而假設對方可能的問題
⭕ 我不明白這件事為什麼會這樣，我感到很困惑 →說明自己的感受來自什麼原因
案例二：
❌ 都到了這個時候才給我東西，你根本沒有在乎我們的排程 →因為焦慮，用惡意去理解對方
⭕ 我們預定更早的時候可以推出，但現在沒有辦法，我為此感到很焦慮 →說明焦慮的事實
案例三：
❌ 我走了你們都會更順利更開心，不用留我了 →因為自我評判而提出單向的策略
⭕ 我感覺自己做的不好，擔心拖累彼此，你會希望可以怎麼做 →直接確核自己的疑慮，邀請雙向共創

#可以持平地表述情緒，而不是情緒地表述

所有情緒的產生，都是基於核心需求的滿足與否，那是必然的，我們不需要刻意隱瞞情緒，甚至是做出虛構的情緒反應。 而我們與夥伴互動的時候，要練習「持平地表述情緒」，而不是「情緒地表述」。

• 持平地表述：因為發生了什麼事，所以我現在感受到……，我需要的幫助可能是……
• 情緒地表述：為什麼事情會這樣？我覺得很煩！這有什麼辦法？我沒有要針對誰！但我很不爽！
  以上，不只在協作的時候可以使用，日常生活的時候也可以檢視人際衝突的產生。

【大貍的實用協作技巧】02有效開會

在所有的人際協作中，開會是不可避免的，縱使我們已經學過「會議四不」，避免「會而不議」、「議而不決」、「決而不行」、「行而未果」，但實際運作上，可能會發現最難的並不是「開會當下」，而是「揪集開會」這件事。總是無法到齊所有的人，那應該怎麼辦呢？

#到底需要誰來開會

實際上，在TOTS系統裡，我們其實不需要「所有人」都來開會，只需要「相應的角色」出席即可。因為當時在分配權責的時候，認領該角色的，就是「角色相關方」，每一次開會，都只需要「角色相關方」同意即可。

#會議決策需要全員同意嗎

一個角色可以一個人認領，也可以複數人認領。而決議的時候，我們不需要「全員議事」，只需要「全員認可」。這意味著，其實我們不需要全員到齊，只需要每一次同步會議的時候都留下紀錄，然後，異步請所有角色表態是否認可。

#如果不同意了要怎麼辦

如果有人不認可，可以自帶張力提案，有的時候提案會很快的就被疊加進去，但要是不行的話，再請「張力相關方」開同步會議即可。一樣地，也不需要全員到齊。如此一來，人就可以突破物理的有限性，而能有效地進行會議。

來個實際的舉例吧！
寶可夢學院要開期末成果發表，當中有一個展區是「電氣鼠」的成果展，需要開會籌備。整個學院裡共有三隻皮丘、兩隻雷丘、五隻皮卡丘，他們在分類上都是電氣鼠，都有資格去參與和決策開會。

星期一，一隻皮丘有空，問問大家有沒有空可以開會，此時有一隻雷丘、兩隻皮卡丘響應了，他們四隻就產出了這個角色的第一個方案，留在紀錄。完成後，TAG其他六隻沒來的，請他們在週三前回應同不同意。

全員都沒有反對意見，那麼議案就可以完成了。

「民主」的真諦是「尊重每一個人的意見」，但並不意味著「每一個人都需要用一樣的方式參與」

【大貍的實用協作技巧】03資訊同步

隨著團隊的推進，資訊的同步益發顯得重要。在團隊默契尚未建立之初，訊息的落差會使得「透明化」一事變得困難，更甚者會破壞「團隊信任」。然而，許多時候我們並不是刻意不透明，卻必然因為「時間差」與「認知失焦」使得資訊的獲取產生差距。那該怎麼避免這個狀況呢？

#建立共同的確核系統

1.「我覺得那很可愛」
2.「我覺得那還不錯」
3.「我覺得那好醜喔」

上述這三句話，如果都是同一個人說的，我們大概可以推知1的狀況優於2，2的狀況優於3；但如果這不是同一個人說的，其實個別所感知的情緒感受，有可能是3最大！

這是由於，即使的是同一個詞，但對不同來人說，卻會有不一樣的認知。
舉例來說，A喜歡很喜歡「醜」東西，甚至覺得「醜得可愛」(臺語中即有「醜美(賣水)」這樣的說法。因此，當A說出「這怎麼這麼醜啊」，我的情緒值1~10分可能是10；但別人可能會變得那就是不喜歡，只有1，進而產生了差異。

常常在開完會後，大貍詢問「今天狀況好嗎？」即便是同一場會，貍還是會收獲正面、中性、負面，三種不同的答覆。如果質性的敘述是「我覺得很棒」、「我覺得無法」、「我覺得很普通」，也許還可能概分當前狀況；但如果是「我覺得未必可行」、「我覺得或許可以」、「我覺得今天很平常」，就需要使用「量尺問句」來幫助衡量了。

「量尺問句」的基本，就是詢問「1－10」，以1為低，以10為最高，你當前落在哪個數值上。如此一來，就可以避免有產生「我以為你懂了，但其實你沒有」，或者是「我以為我和他的理解是一樣的，但結果不是」的狀況。
如何讓「我以為」變成「我們都認可」，擁有共同的確核系統會是必要的。

#再說一次永遠是必要的

倘若討論的東西，無法使用量尺問題來衡量呢？

這個時候，我們需要的不是自己不斷重述，而是邀請對方再說一次。透過他人的重述，可以直接針對有差異的細節進行雙向確核，同時也有可能因為敘述方法不同，讓更多原本不理解的人，在重述的過程中更明白細節。

在團隊協作時，發言人要有一個基本素養，那便是 「練習用他人的語言和他人溝通」；而「接訊者」也要學習精準重述，既是幫助自己，也能幫助身邊的人更好的理解。
千千萬萬要避免「只有我懂」的私己表述，而要盡可能練習「公眾語言」。

#不要害怕提問

團隊協助中，許多人是害怕提問的。有的時候是擔心「會不會別人已經講過了」，又有的時候煩憂「他們會不會覺得我很煩」，但其實，最害怕的是「有惑不解」，埋著頭去做，結果越錯越大，反而浪費了許多心力。

承前所述，即便他人已講過，也可以詢問 **「我用我的理解重述一次，你幫我聽看看好嗎」**進而幫助其他人理解，只要是能幫到團隊的，那就不是需要感到煩躁的事。
當然，在這個過程裡，我們需要純然好奇的提問，也就是所謂的 「澄清式提問」。常見的句型可能是 「你說的……是這個意思嗎？」、「我好奇為什麼會……」、「我想知道……」等疑問句，而不會是「為什麼不那樣做」、「你是不明白狀況會有多嚴重嗎」等激問句。

無論是雙向確核、邀請他人重述，又或者是澄清提問，最重要的是要在一定的時間內完成，避免拖太久，才不會讓落差的資訊隨時間經過越來越大。

【大貍的實用協作技巧】04 關於信任

在TOTs系統的初始設置中，「角色圈層」的權責設定是必要處理的項目之一。許多人曾感到很好奇，為什麼不優先設置「里程碑」或者是「關鍵指標」，而先處理角色圈層的權責設定呢？這是由於，比起「事」的推進，我們更在乎「人」的關係。

#「權責」其實是一種「邊界」

每個人都需要有自己的「空間」，它未必是實體的，也可能是虛擬的，總歸是一個可以被充分信任、授權的區域。因此，當我們為每一個角色、圈層訂定了相應的權責，實際上我們劃定的是「邊界」。只要有「角色」的新增，都會在跨圈的會議裡討論，這樣子就不用擔心有人會踰越自己的權責，因為，只要越過他人的邊界，就容易破壞了彼此的信任－－即便我們滿懷善意。

#你的善意有可能是別人的張力

以往在做事的時候，總有善心的用戶或他圈夥伴，想告訴你「你可以……」、「你還可以……」，或是「我有個朋友可以……」，然而，實際上，這些「善意」給人很大的壓力。因為這樣的話語背後隱含的是「你肯定沒想過」、「你一定沒有嘗試過這個」、「你的人際資源不如我的給力」這此令人難受的假設。即便對方並沒有這樣想，言者無心，不代表聽者不會受傷。

更不用說，作為聽者的往往是真正在實踐的人，只有實踐的人才知道每一個提案最後都要經過重重的考量與評估，還要再花上心力付諸實踐。那些每經過一次就迫不急待要給一大堆意見也沒問過人家意願的人，話語的分量實在輕巧得傷人。

#信任的真義

因此，在團隊協作中，我們尤其重視透過邊界的明訂，揭示「邊界」的存在，來避免我們的善意變成他人無形的負擔，從而破壞了彼此的「信任」。

所謂的「信任」，指的並不是「我相信你一定可以做好」；而是 「即便此刻還不完足，我相信你會不斷迭代，越來越好」。真正的信任，不是基於對當下成品檢驗，而是基於對未來性的期望值。如果我們不相信一個團隊會越來越好，那麼即便有一個人扛下了所有，最終交出了看起來不錯的成品，我們仍是不願意繼續合作的－因為我們感覺不到信任。

設立邊界，是為了更好地建立連結；願意提出張力，意味著我們還期待對方會為自己做出回應，從而使得團隊有迭代的可能性。過程中，情緒在所難免，但別忘了在情緒之後，那顆渴望連結的真心，那才是我們在團隊的協作裡需要彼此照顧的。

【大貍的實用協作技巧】05為什麼「策略先行」不是一個好主意？

協作交流的時候，常常會提出一些策略，無論是方針或是具體的實施辦法，希望可以幫助團隊運行。但若非已很明確需求，要不然，其實我們應該避免「策略先行」。這是為什麼呢？

#每一個策略都有它應對的情境

多年前，大貍曾經想在自己的學院裡推廣閱讀，為此，借鑑了其他單位是如何執行的。有趣的是，幾乎所有的企業，都是採用「獎金」的形式來處理，只要閱讀指定書目並分享，便能夠獲得相應的酬資。然而，貍把策略帶回自己的學院後，卻效果不彰。

一直到我們做了用戶圖像，才發現我們的用戶根本不缺這筆錢，他們缺的其實是時間。為此，我們調整了我們的策略，改成每人五分鐘的短分享，即便沒有發獎金，後來來的人也是非常多，因為我們真正地思考了我們的痛點，進而提出了更有效的策略。

這件事給我一個很大的啟發：對別人很有用的策略，並不一定對自己有用。

#每一個策略都有它對應的問題

在談設計思考的時候，一定都會提到一個很有趣的案例：
亨利．福特曾說「我問我的用戶他們想要什麼，他們只會回我，他們想要一匹更快的馬」，然而，我們都知道，亨利福特後來成為了汽車大亨。這是由於他並沒有直接回應對方的策略（馬），而是重新定義問題「我的客戶想要更地快縮短空間的距離」（需求），問題一旦被重新定義了，策略就會改變了。

#策略推動時也要考量企業文化

再一個有趣的案例，作為一個線上學院，我們的成員其實常常會有遲到的困擾。如果照搬學校現有的策略，也許我們可以「讓遲到的人講個笑話」、「遲到一次罰五十塊」或者是在致詞時發表近乎情緒勒索的話，期待成員們可以更自主一點。但自主難道是罵出來？罰出來的？講笑話講出來的？不，一個組織不會因為主事者一個念想就突然變得自主－自主能力需要被提醒、需要有機會演練、需要有時間試錯。

但遲到的問題還是在，怎麼辦呢？此時，我們重新定義了問題，不再去假設「他們遲到就是他們不在乎，我們要怎麼讓他們在乎」而去思考「他們需要更多的提醒，要怎麼用提醒但又讓大家覺得有趣想參與」？

後來的事就更有趣了。我們發明了一套博弈系統，用企鵝動圖比賽跑，只在公共會議前五分鐘開放下標，比賽哪隻企鵝跑得比較快，贏的人可以獲得幫企鵝命名的權利。後來，每一場會議大家不只到了，還都準時到，因為跑跑企鵝實在太好玩了。而且，非常符合我們學院的文化氛圍（遊戲化）。

以上是一些經典的案例，讓我們回到自身的團隊協作來思考，**在現在的新團隊行動的時候，是否有哪些是「策略先行」的慣性思維？是否有哪些情境是可以「重新釐清需求」，以讓我們更有效率地做事呢？**也許我們自己想還想不透，那就邀請大家一起思考吧！